□本報記者辛紅
  “中國建材集團處於充分競爭領域,發展混合所有制並非有先見之明,而是市場倒逼下的選擇。”近日,中國建築材料集團有限公司(以下簡稱中國建材)董事長宋志平談起混合所有制時表示。
  截至2013年底,中國建材所屬企業中,混合所有制企業占85.4%。集團所屬二級企業中唯一一家混合所有制企業中國建材股份公司,是發展混合所有制經濟最為充分和典型的企業。作為香港上市公司,中國建材股份目前國有股僅占46.67%,但帶來的利潤卻占集團92%。
  企業曾面臨嚴重生存危機
  作為一家底子薄、資本金少的“草根央企”,改革之初,中國建材和同時期的很多國有企業一樣面臨困境,痛定思痛之後果敢地邁向市場,從而贏得了生機。
  中國建材的前身是中國新型建築材料集團公司(簡稱中新集團)。中新集團主營裝飾材料,企業規模小、業務雜,隨著鄉鎮企業和民企的發展,集團競爭力下降,經營持續惡化。
  到2002年的時候,集團的生存發展面臨嚴重危機:公司只有20億元收入,賬面上卻有32億元的逾期貸款,除了北新建材,旗下的其他公司幾乎全部停產式倒閉。由於負債纍纍,集團被層層追債,辦公樓遭遇“疊封”,財務室被貼了封條,財務人員只能晚上偷偷進去辦公,白天再把封條粘好;集團買輛汽車也不敢以中國建材的名義,而是掛在北新名下,否則就可能讓法院抵債。
  “能爬起來就向前走,否則就只能停在原地‘死掉’。即便遍體鱗傷,也要果敢地邁入市場,求得生機和發展。”宋志平說,“這是我們當時唯一的選擇。”
  邁向市場,往哪走?當時公司的主業屬於普通裝飾材料,而主流建材產品如水泥、玻璃,並沒有形成規模。
  為擺脫生存困境,2002年7月,集團召開戰略研討會,邀請業內外專家共同探討企業的未來發展。
  “經過研討,我們認識到,作為一家央企,如果在行業里不能成為領軍者,就失去了存在的意義。”宋志平說,集團決定果斷調轉船頭,由規模較小的普通裝飾材料行業退出,回歸水泥等大宗、主流建材領域。
  2003年4月,中新集團更名為“中國建築材料集團公司”。這次戰略轉型為企業十年巨變、成為世界級建材產業集團奠定了堅實基礎。
  抓住行業過剩機會重組調整
  發展戰略明晰了,但到底該如何做大水泥業務呢?建材行業傳統的發展模式是擴大產能。但當時,以水泥為代表的很多行業呈現“多散亂”的過剩現象:行業集中度過低;技術和裝備同質化;投資主要源於貸款;一些地方政府是主要推手。
  中國建材認為,破解“中國式過剩”,必須充分發揮市場“無形之手”的作用,由大企業整合市場,增加行業集中度。
  按照市場化方式,中國建材跨區域、跨所有制推進了大規模聯合重組。在和非公企業的聯合重組中,中國建材端出三盤“牛肉”:第一盤是聘請專業中介機構以重置法進行評估,結合國際通行的定價模式進行市場定價;第二盤是區域整合協同利益,並留給創業者30%的股份;第三盤是對那些有能力、有業績、有職業操守的創業者充分信任並繼續留用。
  2007年,中國建材在華東六省一市開展區域性大規模聯合重組。在南方水泥中,中國建材股份持股75%、其他民營等資本持股25%,國有資本占比約為35%。南方水泥成立6年時間,聯合重組300多家企業,其中97.68%是民營企業,成為水泥、混凝土綜合實力和效益水平位居全國第二位的大型水泥企業。
  參照組建南方水泥的經驗,中國建材又與民營企業遼源金剛水泥(集團)有限公司各持股45%,引入弘毅投資產業基金持股10%,共同成立北方水泥有限公司。
  在玻纖行業,中國建材通過十年前與浙江民營企業振石公司合作,成立中國玻纖股份公司並上市。通過逐級控股,目前中國玻纖已成為世界最大、技術水平最高的玻璃纖維製造商,而其中的國有控股資本僅占14%。
  少量國資撬動大量社會資本
  在探索混合制的過程中,中國建材按照“央企市營”的模式,推行股權多元化,並建立規範的公司制與法人治理結構、職業經理人制度,在用人用工及分配機制等方面都與市場接軌。
  通過大力發展混合所有制經濟,中國建材吸納了近千家民營企業,用220億元國有權益控制了660億元凈資產,進而帶動了超過3600億元總資產。
  宋志平說,“中國建材以少量國有資本撬動大量社會資本,實現了以小搏大,確保了國有資本的保值增值。”
  更重要的是,中國建材混合制還推動了行業市場健康化和結構調整。以水泥為例,短短數年間,中國建材重組900多家水泥和混凝土企業,水泥產能位居全球第一;同時,通過大規模重組,水泥區域市場無序競爭格局得以改變,眾多掙扎在虧損邊緣的民營企業扭虧為盈。
  “在中國發展混合所有制要遵循十六字原則:規範運作、互利共贏、互相尊重、長期合作。”宋志平說,尤其在互利共贏方面,堅持與人分利,兼顧好各方利益,尋找最大公約數。正是堅持了這個原則,中國建材重組的上千家民營企業中沒有一家“反水”。
  在發展混合所有制的過程中,還要堅持“一個公式”:推動國民融合。他說,“央企和民企相互融合,取長補短,就形成了企業強大的競爭力,央企的實力+民企的活力=企業的競爭力。”
  “發展混合制還要註意合理設置股權結構,實現所有者到位和激勵機制到位。”宋志平提醒說,“混合制企業里有民營企業家的股權,就會增加天然的內部監督機制。”
  (原標題:混合製為中國建材發展帶來強勁動力)
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